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Our work, their stories
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做出好產品的關鍵因素，不在于很會管理流程
做出好產品不在于很會管理流程
1984年我們從惠普聘請了一堆人(設計圖形界面電腦)，我記得和一些人大吵一架。他們認為最酷的用戶界面，是在熒幕底部加上軟件鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有滑鼠的概念。
他們對我大吼大叫，說鼠標要花五年來設計，成本高達三百美元。最后我受夠了，就去外面找到大衛(wèi)·凱利(David Kelly)設計，結果九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。
我發(fā)現(xiàn)蘋果某方面缺少這種人才，能多面向掌握這個想法的人才。的確要有一個核心團隊，但由惠普人馬組成的團隊顯然不行。
這和專業(yè)的黑暗面無關，這是因為人們失去了方向(指惠普團隊無法多面向思考)，隨著公司規(guī)模越來越大，他們便想復制最初的成功。許多人認為當初成功的過程，一定有其奇妙之處，于是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。周鴻祎 批注6:
我也特別痛恨流程，對這句話感受很深。公司小的時候這個問題不算嚴重，公司大了這個問題就凸顯出來，怕沒有流程就亂了，于是就找來很多專業(yè)人士進行管理，為了管理，就制定了很多制度。制度一方面的確方便了管理，但另一方面也給那些有創(chuàng)造力的人增加了很多麻煩。這就變成了管理上的一個悖論。
唯一的解決之道，我認為也許就是專注、聚焦，專注和聚焦在A級人才身上。這樣的一群人，他們工作的動力是為了一種理想，為了自我價值的實現(xiàn)，這樣的人其實是不需要管理的。在這個前提下，管理才能回歸到本該屬于它的位置：服務。
所有的管理流程其實都應該是為公司業(yè)務服務的，如果拋棄了業(yè)務的目標，為管理而管理，搞流程、搞架構，脫離了產品，脫離了市場，脫離了用戶需求，最后就會變成靠慣性發(fā)展。而慣性發(fā)展下去往往就成了惰性，看著都在忙活，其實思維完全停止了創(chuàng)新，結果就是被顛覆，只是或早或晚的事。不久人們便感到困惑，為什么制度本身變成了答案?這就是為什么IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是為了找最棒的答案。
蘋果也有點這種狀況，我們有很多人很會管理流程，卻不知道如何找答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人，你不得不容忍他們。
會找答案——這就是好產品的關鍵因素，不在管理流程而是答案本身。
周鴻祎批注：喬布斯比較反對大公司的煩瑣流程，我也喜歡一竿子插到底。我覺得所有的管理流程，實際上都是為公司的業(yè)務服務的。如果我們拋棄了的目標，變成了為管理流程，實際上都是為公司的業(yè)務服務的。如果我們拋棄了業(yè)務的目標，變成了為管理而管理，天天在那兒搞架構，搞流程。但一旦脫離了產品，實際上就脫離了市場，脫離了用戶需求。這種公司基本上就是靠慣性在發(fā)展，它很快就會被市場顛覆。
但是隨著公司的壯大，公司的人越來越多。公司小的時候不需要流程，公司大了沒有流程確實管不了。然后我們就請一些專業(yè)的管理人才進來，建立管理流程。流程建立之后，一方面讓你覺得公司易于管理了，但另一方面給很多有創(chuàng)造力的人又增加了麻煩。
A級人才是為了理想，為了自我價值的實現(xiàn)做事情的。這樣的人是不需要管理的，也不需要流程去約束，這樣他們才能做出偉大的產品。但是這樣的人真的很少。公司大了，你需要的人多了，就意味著你不得不用很多平庸的人。用普通人你就需要一個管理流程，就要把有些東西給模式化流程化。但這種管理一定會帶來一個平庸的公司，這就是管理上的一個悖論。
所以我認為至少要像開設經濟特區(qū)一樣，在一塊特殊區(qū)域，放棄流程，聚集一幫很多特別的人才，把眼睛聚集到產品之上。360就有這樣一些很小的小組，都是由我親自領導，直接向我報告。我與其說像他們的領導，不如說更像他們的教練。我希望用這種小團隊、目標明確、快速推進的方法，產生一些新的、有創(chuàng)新力的產品。
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