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戴爾的馬力
邁克爾·戴爾在去年的戴爾全球大會上發表演講時曾說，公司目前接近三分之二的業務來自PC。“我愛PC，也會繼續致力于創造出更創新的筆記本電腦和臺式電腦來滿足顧客的需求。”他說，“我們一直認為，PC這門生意像人一樣，有它的生命周期。”這對戴爾來說非常重要。盡管PC已經不再是一個增長的市場，但這個市場不會消失。它仍然保有商業馬力，仍然能在很多領域和市場看到生機。
而戴爾未來的戰略是和消費者的需求相契合的——轉型、連接、告知和保護，這其實就是目前的科技潮流——云、移動、大數據和安全。所有這些都為消費者提供完整的解決方案。而消費端市場，仍是戴爾的優勢市場。
數據顯示，過去的一年里，戴爾在保持直銷模式的同時，還在努力拓寬零售渠道。70%新增的用戶都是PC首次購買者。目前，戴爾全部產品線都在增長，去年達到了22個季度以來的最高值，增長率更是超過了其他5個主要競爭對手。
以直銷模式起家的戴爾，真正的“核心競爭力”在于它接單生產、盯緊成本。按單生產最大的好處在于能改善存貨周轉率，進而降低流動資本，改善現金流，直接關系到獲利率、營收與市占率等一系列關鍵指標，而對戴爾這樣的PC廠商來說事關生死。
來自Gartner的數據顯示，2013年，戴爾每年的存貨周轉率約為30次，這個數字超出聯想一倍，在全球IT企業中僅次于蘋果的約70次，這意味著戴爾每12天就要周轉一次(即12天時間就能賣光庫存)。
“一個月轉一次，1個點，一年12個點;一個季度轉一次，2個點，一年就是8個點，這就是不同。”王利軍舉例。這樣做雖然利潤率更低，但高資產流動速率使它能領先競爭對手，也能因零組件降價而得益——提高獲利率或降低產品價格。這就是戴爾競爭力的核心所在。
玄機也正是在工廠里。在戴爾的歐洲制造三廠，組裝一臺筆記本電腦或臺式電腦曾經需要7名員工，但現在1名員工就能獨立完成。生產線上的每個工人都能組裝所有系列的筆記本電腦、服務器和個人電腦。現場沒有庫存。零部件存貨每兩個小時更新一次，多數電腦能在4至12小時內組裝完畢。
“流水作業線的出口就是接大卡車的地方，不是庫房。”王利軍說，“產品下線，卡車直接就拉走了。”這意味著，當市場出現了一個全新的技術，戴爾能以更快的速度將其融合到產品中，從處理器、顯示屏、材質乃至充電技術等全方位對產品進行更新，以最快的速度推出新品。
如邁克爾·戴爾所說，設計和營銷誰人不能?但PC是一項必須在成本結構方面予以高效管理的生意。
戴爾及碩果僅存的幾個大玩家更愿意相信，這個市場正在變得成熟。而它們的對手也不再是彼此，而變成了對面難以捉摸的顧客。“那些寫PC已死的人，不都是在用PC寫嗎。”Raymond笑言。
